欢迎您访问铜陵市市政建设有限公司网站  今天是: 联系我们  
                            首  页    企业概况 新闻动态 工程展示 企业风貌 企业管理 人才招聘 联系我们
                            政策法规
                            那个天天喊精细化管理的房企,快破产了…
                            发布时间:2021/7/12 15:00:07     作者:综合办


                            (转自公众号:明源地产研究院)

                             

                            「福利还是不错的,员工的执行力没得说,公司也一直在推进标准化、精细化管理,曾一度以此为傲,现在看来,由此而来的形式主义、教条主义、官僚作风、流程繁琐……也是导致老东家今日困局的重要原因」听闻老东家摇摇欲坠,一位在某百强房企干了五六年的城市总如此感慨。

                             

                            一家房企暴雷,人们总习惯于将其做个性化的解读,事实上,这是整个行业的问题,一家房企暴雷意味着背后多家即将暴雷,过去几年的现象,充分说明了这一点。

                             

                            2020年,郁亮提出房地产进入「管理红利」时代,顿时燃遍全行业。事实上,「管理红利」很大程度上是「向管理要效益」的新说辞,譬如「与其更好不如不同」和「差异化竞争」。

                             

                            向管理要效益,很多房企早就在干了,但太多的房企只盯着「管理」,而忽视了「红利」,导致管理大过经营,反而让精细化管理带来流程繁琐、抓小放大、画地为牢等毛病,甚至让公司走到破产的边缘。印证了哈耶克的那句名言:通往地狱的道路都是由人们那些美好的愿望铺就的。

                             

                            1.把手段当目的,导致内耗

                            在中国历史上,西周曾花了非常多的科技点在战车上,包括车轴的打磨,木材做成圆筒还不能散架。在没有润滑油也没有橡胶的时代,轮子能够转起来,在当时是绝对的黑科技??墒?,好不容易西周把战车科技升到顶级了,放眼一看,战车都快被淘汰了,骑兵才是未来。

                             

                            打磨战车的目的是什么?答案显然是打赢战争。精细化管理同样如此,是手段,而不是目的??墒?,现实中,很多人将手段当成了目的。

                             

                            对此,珠江投资集团总裁王晞在最近的一次公开课中提出一连串问题:

                            现在企业的架构、流程、权责、专业细分、数字化管理的颗粒度还不够细吗?激励措施还不够到位吗?现在地产人的薪酬,尤其是高管的薪酬并不低,业内诞生过很多千万总裁……

                            并直言:所谓精细化管理的背后,都是按部就班、画地为牢,貌似精益求精、埋头苦干,实则却是没有实质意义的内耗。

                             

                            2.眼睛向内,没有市场和客户

                            当精细化成为了目的,那不仅会造成各种内耗,而且会失去向外开拓创新的动力,嘴上说重视客户,但是行动上很诚实。

                            很多房企天天喊,要有用户思维,但之前躺着赚钱,买房要靠抢的时代,谁会关注用户?现在内卷,更没心思管外面。

                            用户都不管,那更不会管市场了。

                             

                            某房企的营销就跟明源君吐槽:近期我们在做产品推广,之前确实排布了节点,但在节点前一周,行业出现了一个大热点,跟我们的宣传点很匹配,但是领导觉得要严格按照标准节点出街,最后结果非常不尽如人意。竞品抓住了时机,提前一周出街,在声势上远远盖过了我们!

                             

                            这是典型的,为了符合流程,让领导满意,让内部满意,按部就班,而完全不顾及市场。

                             

                            不关注客户和市场的结果是:客户越来越不满意。好名声树立起来很难,毁掉却非常容易。

                             

                            所以,龙湖内部特别强调“敢于质疑,勇于PK,而不是盲目执行;为了客户,该PK时就PK”。如此,员工自然会将目光瞄准客户,瞄准市场,而不是领导满意不满意,是否符合公司既有的标准。规范或标准可能并不完美,不一定适用所有状况。

                             

                            3.抓小放大,拣了芝麻丢了西瓜

                            中海的节约(控成本),业内闻名。坚持“一张纸,两面用”,纸张打印以黑白为主,尽量不彩??;三层楼走楼梯……各种小故事,广为流传。

                             

                            这让很多房企心神往之,对标学习。

                             

                            这些年,各房企都在喊的“精细化管理”,目标就是降本、提效,最好是能够做到像丰田其次那样,以销定产。

                             

                            要精细化管理,首先要实现标准化。本文开篇提到的城市总告诉明源君:我们公司,早在多年前就在大力推进标准化体系管理,老板十分支持,简直到了痴迷的程度,员工的执行力也非常强,说是执行的铁军也不为过。

                             

                            可是,最终结果如何?目前处于风雨飘摇中。

                             

                            一个是内部交圈不行。虽然表面上看起来,每个部门都标准化,但是一整合,几乎没有一个落地的项目标准化合格。

                            这就跟中国金茂CEO李从瑞说的那样:假如地产项目只有五个环节,如果每个环节90分,乘在一起是59分,不及格!

                            更要命的是抓小放大。

                             

                            为了降本、提效,各专业口都在拼命,比如,为了抠成本,研发、设计、成本和招采部门,经常撕得不亦乐乎。跟供应商报价,还要求必须精确到小数点后两位。到了年底一算,不错,今年的招采成本比去年下降了1个%。

                             

                            然而,公司拿地却很率性。傻子都知道,某块地拿了肯定不赚钱,可是公司眼睛都不眨一下就拿了,投拓部门还拿到了丰厚的奖金,收并购项目私下极可能还有返点。然后倒逼各专业口降本提效,保证赚钱,或者少亏钱。

                             

                            有些城市的布局,可能确实对公司有战略意义,不赚钱也要拿,但这样的项目到处都是,那肯定是出了大问题。

                            再比如,有些公司的战略,没有一个有力的战略部门牵头组织推动,纯粹依靠外部机构或四处模仿学习,甚至老板抢管理层的活干管理、管理层抢员工的活干业务、基层没法干活高谈阔论企业战略。


                            4.幻想用技术解决战略问题导致战略的偏差越来越大

                            李鸿章晚年回首自己的一生,曾慨叹:

                            我办了一辈子的事,练兵也,海军也,都是纸糊的老虎,何尝能实在放手办理?不过勉强涂饰,虚有其表,不揭破犹可敷衍一时。如一间破屋,由裱糊匠东补西贴,居然成是净室,虽明知为纸片糊裱,然究竟决不定里面是何等材料。

                             

                            梁启超在《李鸿章传》中这么评价李鸿章:他对西方富强的原因其实是不知道的,以为我国的政治、教化、文明、物产、风俗无一不优于他国,赶不上的是枪炮、轮船、机器罢了,我们就学这些,洋务运动就完成了……

                             

                            简单地说,当时的清廷,试图以技术问题解决国家发展的战略问题,结局大家都知道:失败了。

                             

                             

                            一百多年过去了,但是很多人的思维并没有进步。

                            如今,很多房企依然幻想通过技术解决所有问题。

                             

                            在外界看来,相比很多行业,房地产行业距离技术很远。多年来,明源君调研了众多房企,也独家对话过很多房企的董事长/总裁,有时候,他们自己也会坦言:这个行业,技术含量确实不高。

                             

                            那是因为没有可用的技术吗,显然不是。但正如从事技术史研究的美国著名历史学家小林恩·怀特所说:新技术/设备,仅仅是为人类打开一扇门,它不会强迫人类走进去……这些都依赖于……它的领袖有没有想象力。

                             

                            最典型的是数字化,2019年,中国房地产产业软件解决方案市场渗透率仅为0.1%,远低于美国市场的1.55%。

                             

                            2020年,面对疫情冲击,很多房企束手无策,终于意识到了数字化的重要性。这当然是好事。但是,一些房企,从不重视的极端,走向过于重视的极端,结果是:认为数字化是万能的,上马之后,就能取得立竿见影的效果。

                             

                            更有房企,看到科技公司估值高,希望孵化科技公司对外输出。最后,大多数一地鸡毛。某商管公司总经理,就跟明源君吐槽自家科技公司的产品:一言难尽,没给我们解决问题,还增加了一大堆的问题!

                             

                            数字化本质上是一场公司战略/管理变革,而不仅仅是一个技术问题,技术问题可以由第三方专业机构解决,但管理变革必须自己或与咨询公司合作来推动。否则,底层土壤没改变,很难种出好庄稼。就跟李鸿章一样,只能是在大清国的烂摊子上,进行缝缝补补,做一个裱糊匠。

                             

                            5.想快速解决长期历史问题激化矛盾,进一步退两步

                            可能是快周转习惯了,很多房企做啥都希望快。但本质的问题没有解决,推动精细化管理之后,反而让内部矛盾重重。

                             

                            印象最深刻的一个例子,是多年前的一家百强房企,当时排在靠末位的位置。当时,最近一轮的行情正在启动。该公司老板显然看到了机会,定下目标:2-3年,冲进50强。

                             

                            当时,集团有几个地产公司,还有商业、酒店公司,处于诸侯割据的状态,集团下达的指令都无法保证被落实,更别说精细化管理了。

                            要进50强,肯定不能各自为政,需要统筹起来,指哪打哪,集中力量办大事。

                             

                            为此,该公司老板特地从TOP10房企挖来了一位高管,担任公司副总经理,推动一系列的改革,试图让公司从粗放,走向精细化管理。

                             

                            考虑到过去集团有几大地产公司,还有商管公司等各自为政,缺乏统一的管控,各公司职能设置不一样,成本管控管理方法、标准和口径也不一样,有时全凭个人喜好。

                            甚至同一个地产公司,也因为产品不标准,导致成本的管控不能统一,某大盘开发多年,经历了众多口径,而且还都在excel里面……

                             

                            该老总于是准备从梳理成本着手,推进公司向精细化转型,KPI考核上,成本与各个部门捆绑并落到每个人头上,并积极推动信息化的建设。

                             

                            当时,该副总经理雄心勃勃:老板要求,2年内实现精细化管理。结果怎么着?半年没干满该副总就辞职了。因为虽然考核方式变了,上了信息化工具,但是,诸侯依然割据,而且这些诸侯大都是老板的七大姑八大姨,动谁谁跟你急。

                             

                            类似的,即便非家族化的房企,也不同程度存在各种小势力集团,部门墙,很多问题都是经年累月积累起来的,一心求快,多半遇到强大阻力,最后进一步退两步。上述房企不仅没能进50强,还一路加速往下掉。

                             

                            小结

                            2019年,万科集团员工增加了26.1%,开发系统员工更是增加了52.9%,但全年销售额却只增长了1.8%,跑输大盘。万科肯定是有?;械?,所以次年就提出管理红利,并在去年最后两个月拼命冲业绩。

                             

                            万科的精细化不说最好,至少是业内出类拔萃的吧。其依然在不断探索,这也是其长期被认为是行业一哥的原因。精细化管理,绝不是随便对标就能学会。

                             

                            彼得·德鲁克说:最好的管理,就是最大限度的激发每个人的能力和善意。管理成效,最终要接受市场的检验,不能自嗨。没有自下而上的彻底变革,重启思维,很难有精细化。有人跟明源君说,感觉龙湖的员工都被企业PUA了一样,个个打满鸡血。但他们不唯上是从,敢于PK。这才是最好的管理?。ㄗ髡撸好髟吹夭芯吭褐鞅?、存量地产首席研究员 艾振强)

                             

                             

                             


                             

                            首页  | 企业概况  | 新闻动态  | 工程展示  | 企业风貌  | 企业管理  | 人才招聘  | 联系我们  | 会员投稿
                            Copyright © 2012 铜陵市市政建设有限公司 皖ICP备12000971号 技术支持:浪科网络    皖公网安备 34070202000049号
                            亚洲性夜夜综合久久,别揉了…湿 了漫画,韩国理论片在线观看片免费